التحول القائم على المهارات في القطاع المصرفي الخليجي

تقاطع فريد من الضغوط

تواجه البنوك عبر دول مجلس التعاون الخليجي مجموعة مميزة من التحديات تجعل التحول القائم على المهارات ليس فقط جذاباً بل ضرورياً. تتطلب متطلبات التوطين زيادة سريعة في نسبة المواطنين في القوى العاملة. التحول الرقمي يُعيد تشكيل كل جانب من جوانب العمليات المصرفية. الأطر التنظيمية تستمر في التطور.

كل ضغط من هذه الضغوط بمفرده سيُرهق النُهُج التقليدية للموارد البشرية. معاً، تخلق حجة مقنعة لإعادة التفكير جذرياً في كيفية فهم البنوك لرأسمالها البشري وتطويره ونشره.

ضرورة التوطين

برنامج نطاقات في السعودية، ومتطلبات التوطين في الإمارات، ومبادرات مماثلة عبر الخليج تخلق أهدافاً صارمة لمشاركة القوى العاملة الوطنية. يجب على البنوك تحقيق نسب محددة من الموظفين المواطنين.

النُهُج التقليدية للتوطين ركزت غالباً على الكمية - تحقيق نسب الأهداف دون ضمان أن المواطنين في مواقع للمساهمة الكاملة أو التقدم إلى القيادة. هذا يؤدي إلى إحباط من جميع الأطراف.

النُهُج القائمة على المهارات تحوّل التوطين من تمرين امتثال إلى استراتيجية مواهب. بدلاً من السؤال "كيف نملأ المناصب بمواطنين؟" يصبح السؤال "ما المهارات التي نحتاجها، كيف نطورها في المرشحين المواطنين، وكيف ننشئ مسارات مهنية حقيقية؟"

المهارات الرقمية على نطاق واسع

كل بنك الآن شركة تكنولوجيا - أو يحتاج أن يصبح واحدة. التحول الرقمي يتطلب قدرات نادراً ما طورتها الخدمات المصرفية التقليدية: بنية السحابة، هندسة البيانات، التعلم الآلي، الأمن السيبراني، تصميم تجربة المستخدم.

المنافسة على المواهب الرقمية شرسة. البنوك تتنافس ليس فقط مع بعضها بل مع شركات التكنولوجيا والشركات الناشئة والمؤسسات عبر القطاعات التي تحتاج جميعها قدرات مماثلة.

النُهُج القائمة على المهارات تساعد بعدة طرق. أولاً، تمكّن من تحديد أدق لما المهارات الرقمية المطلوبة فعلاً مقابل ما يبدو مثيراً للإعجاب. ثانياً، تفكير المهارات يكشف المواهب الداخلية التي يمكن تطويرها للأدوار الرقمية.

القدرة التنظيمية

التنظيم المصرفي في الخليج يستمر في التطور، مع ساما والمصرف المركزي الإماراتي وسلطات أخرى تقدم متطلبات جديدة من بازل إلى الخدمات المصرفية المفتوحة إلى التمويل المستدام.

النُهُج القائمة على المهارات تساعد البنوك على فهم قدرتها على الامتثال بمصطلحات دقيقة. بدلاً من حساب موظفي الامتثال، يقيّمون مجالات المعرفة التنظيمية المحددة، والفهم التشغيلي، ومهارات التنفيذ العملي.

الاعتبارات الثقافية

يجب أن يراعي التحول القائم على المهارات في الخليج عوامل ثقافية تختلف عن السياقات الغربية التي نشأت فيها كثير من هذه الممارسات.

العلاقات مهمة جداً في ثقافة الأعمال الخليجية. النُهُج القائمة على المهارات يجب ألا تُرى كبديل للقرارات القائمة على العلاقات بمطابقة خوارزمية باردة. بل توفر معلومات إضافية تُثري القيادة القائمة على العلاقات.

وتيرة التغيير يجب أن تُعاير بشكل مناسب. ثقافة الخدمات المصرفية الخليجية غالباً تقدر الاستقرار والتطور التدريجي على التحول السريع.

أنماط التنفيذ

ابدأ بمنصة ملحة. أنجح التطبيقات تعالج مشاكل عاجلة ومرئية: فجوات امتثال التوطين، نقص المواهب الرقمية، متطلبات تنظيمية محددة.

ابنِ على الأسس الموجودة. معظم البنوك لديها أطر كفاءات وبرامج تدريب وأنظمة إدارة أداء. بدلاً من استبدالها كلياً، التطبيقات الناجحة تعززها ببيانات وتحليلات المهارات.

شارك قادة الأعمال. مبادرات المهارات التي تقودها الموارد البشرية غالباً تكافح لكسب الزخم. عندما يشارك قادة الأعمال في ملكية مبادرات المهارات لأنها تحل مشاكلهم، يتسارع التبني.

الطريق إلى الأمام

يقف القطاع المصرفي الخليجي عند نقطة انعطاف في إدارة المواهب. مزيج متطلبات التوطين وضرورات التحول الرقمي وتطور الأنظمة يخلق ضغطاً وفرصة للنُهُج القائمة على المهارات.

البنوك الرائدة في هذا المجال ليست بالضرورة الأكبر أو الأفضل مواردَ - إنها تلك التي أدركت الفرصة مبكراً، والتزمت بالتجريب، وتعلمت من النجاحات والإخفاقات. نافذة الميزة لا تزال مفتوحة، لكنها لن تبقى مفتوحة إلى أجل غير مسمى.